Cómo ser un buen CMO (o al menos parecerlo en las reuniones)

Lo primero: ¿qué demonios es un CMO? En teoría, el Chief Marketing Officer es el director de marketing de la empresa. En la práctica, es exactamente lo mismo pero con tres siglas en la tarjeta que justifican que te paguen bastante más. La diferencia entre un CMO y un director de marketing es, básicamente, que el CMO sale más caro por cada letra del título.

Un buen CMO es la persona que consigue que la empresa venda más gracias al marketing. Suena obvio dicho así. Y sin embargo existe una cantidad alarmante de directores de marketing que no saben decirte con certeza si su trabajo está contribuyendo a las ventas o simplemente está produciendo contenido que recibe me gustas de los compañeros de la oficina.

Lo que hace un CMO de verdad (vs. lo que parece que hace)

En teoría, el CMO define la estrategia de marketing, gestiona el presupuesto, lidera el equipo, y mide si todo eso está funcionando. En la práctica, también hace de árbitro cuando Marketing y Ventas llevan tres semanas sin hablarse, de portavoz cuando el CEO quiere anunciar algo en las redes "esta tarde", y de terapeuta cuando el equipo creativo y el de datos no se ponen de acuerdo en si el color del botón importa (spoiler: importa, pero no tanto como ninguno de los dos cree).

La diferencia entre un CMO bueno y uno mediocre no es que el bueno tenga más ideas creativas. Es que el bueno sabe lo que está pasando en el negocio —cuánto cuesta conseguir un cliente nuevo, de dónde vienen los mejores clientes, qué parte del proceso de venta se atasca— y toma decisiones basadas en eso. El mediocre decide qué campaña hacer según lo que le pareció interesante en el último congreso al que fue.

Marketing vs. Ventas: el conflicto más antiguo de la empresa

Si trabajas en marketing el tiempo suficiente, tendrás esta conversación tarde o temprano. Marketing dice: "los leads que pasamos son buenos, Ventas no sabe cerrar". Ventas dice: "los leads de Marketing son gente que se descargó un PDF gratuito y nunca tuvo intención de comprar nada, y encima nos llaman cuando ya están hablando con la competencia".

Lo fascinante de este conflicto es que los dos tienen razón parcialmente, lo cual lo convierte en el tipo de problema más difícil de resolver: el que no tiene un culpable claro. Un buen director de marketing no elige bando. Define con Ventas qué es un lead cualificado —con criterios concretos, no con vibraciones— y luego mide si los leads que genera Marketing cumplen esos criterios. Si no los cumplen, cambia el proceso. Si los cumplen y Ventas sigue sin cerrar, el problema es otro y ya no es tuyo.

Las métricas de vanidad y el informe que siempre tiene gráficos que suben

Existe un tipo de informe de marketing que es una obra de arte de la evasión. Tiene muchos colores. Hay gráficos que van hacia arriba. Hay términos como "alcance", "impresiones" y "engagement". Todos asienten en la reunión. Nadie pregunta la pregunta incómoda: ¿y todo esto en cuántas ventas se ha traducido?

Las métricas de vanidad son las que quedan bien en el informe y no dicen nada sobre el negocio. Un millón de impresiones con tres ventas es un fracaso con buena iluminación. Diez mil visitas a la web y cero formularios rellenados significa que estás atrayendo al público equivocado o que tu web tiene algún problema serio. Los seguidores de Instagram no pagan nóminas.

Un CMO que merece ese cargo mide lo que importa: cuánto cuesta conseguir cada cliente nuevo (coste de adquisición), cuánto vale ese cliente a lo largo del tiempo que trabaja con la empresa (valor de ciclo de vida), y cuánto retorna cada euro invertido en marketing. El resto son métricas de apoyo, no métricas de resultado. Si tu director de marketing no sabe responderte estas tres preguntas de memoria, hay trabajo pendiente.

Cómo se construye un departamento de marketing que funciona

El error más común es contratar primero al community manager porque "hay que llevar las redes" antes de tener clara la estrategia. Es como contratar al pintor antes de tener los planos del edificio. Queda trabajo hecho, pero puede que no en el sitio correcto.

La secuencia que funciona: primero, entender a quién le vendes y por qué te compra a ti y no a la competencia. Segundo, decidir qué canales tienen más sentido para llegar a esa persona. Tercero, montar los procesos de medición antes de gastar el presupuesto. Cuarto, ejecutar. Quinto, medir. Sexto, ajustar.

Parece lineal y no lo es, pero al menos este orden evita el error de estar seis meses publicando contenido en TikTok antes de preguntarse si tus clientes usan TikTok. (Spoiler: depende del sector. En muchos B2B, no.)